Реинжиниринг бизнес процессов обучение

Курс повышения квалификации «Идеальные бизнес-процессы»

На семинаре у аудитории есть возможность обсудить с преподавателем пройденный материал, пообщаться с коллегами в ходе групповой дискуссии. Обучение управлению бизнес-процессами выстроено таким образом, чтобы каждый мог оценить их значение и возможности для использования в практике работы конкретных компаний. Наши программы ‒ это максимум актуальных, доступно поданных знаний.

Сегодня от того, как выстроены бизнес-процессы предприятия, зависит не только его успех на рынке, но и жизнеспособность. Процессный подход к управлению становится одной из главных тем многочисленных тренингов и семинаров для специалистов, которые занимаются повышением эффективности деятельности компании.

Тренинг от Русской Школы Управления по организации бизнес-процессов предприятия нацелен на повышение квалификации

бизнес-аналитиков,
менеджеров по качеству,
специалистов по оптимизации бизнес-процессов,
руководителей среднего и высшего звена.

Высококвалифицированные преподаватели-практики поделятся с Вами опытом диагностики бизнес-процессов, их улучшения и контроля. Теоретический курс дополнен познавательными практикумами, в ходе которых Вам предложат закрепить полученные навыки и исправить ошибки. На нашем семинаре Вы найдете ответы на интересующие Вас вопросы:

какие инструменты менеджмента качества помогают в реализации проектных циклов;
какова роль реинжиниринга в стратегическом планировании и проектировании бизнес-процессов;
как справиться с проблемами целевых показателей;
как определить проблему с помощью системы 6-сигма;
какие последствия влечет «излишнее вмешательство» в процесс;
как бережливое мышление позволяет минимизировать потери и т.п.

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса.
Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании.
Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков.
Выявление зон стратегических проблем.
Оценка эффективности организации ключевых бизнес-процессов.
Анализ вариантов стратегического развития компании.
Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий.
Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса.
Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации.
Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации.
Активное развитие на перспективных сегментах.
Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии.
Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений.
Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей.
Анализ доступных ресурсов и ключевых показатели эффективности.
Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов.
Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив.
Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности.

Бизнес-модель. Стратегическое, тактическое и оперативное управление бизнес-процессами

Бизнес-модель компании в представлении набора бизнес-процессов.
Определение полного набора бизнес-процессов организации и их детализация на компоненты.
Выявление факторов неоптимальности и несогласованности бизнес-процессов.
Проектирование целевых показателей эффективности каждого его компонента (процесса).
Трансформация целей и на уровень процессов.
Применение матрицы распределения полномочий и ответственности в системе управления бизнес-процессами.
Синтез целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов с учетом: стратегии развития, целевых показателей эффективности, доступных ресурсов и операционных технологий.
Внедрение целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов.
Прогнозирование и планирование (тактическое, оперативное).
Синхронизация бизнес-процессов через развитие системы тактического и оперативного планирования.
Проектирование и внедрение системы взаимоувязанного планирования: в объемных (количественных), номенклатурных, финансовых параметрах.
Определение проблемных зон в системе тактического и оперативного планирования собственной организации.
Проектирование модели организации в виде «технологических переделов».
Трансформация планов стратегического уровня на тактический уровень.
Синхронизация планов тактического и оперативного уровня.
Внедрение системы взаимоувязанного прогнозирования и планирования.

Описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов

Формы управления деятельностью, место процессного подхода.
Понятие клиента и сети процессов. Основные, вспомогательные и управленческие процессы.
Практикум: Построение процессного ландшафта.
Инструменты описания процессов: от табличного формата к картам процессов.
Практикум: Описание процесса по одному из форматов.
Регламентация процессов и документарное обеспечение.
Практикум: Разработка содержания типового регламента процесса.
Владелец процесса и ключевые показатели эффективности (KPI).
Практикум: Разработка KPI процесса.

Управление проектами автоматизации бизнес-процессов(16:30-19:30)

Особенности проектов автоматизации бизнес-процессов
Структура проекта автоматизации
Команда проекта
Внедрение и развитие системы
Типовые ошибки и риски проекта автоматизации

Бизнес-процессы: диагностика и настройка

Введение в процессный подход, соответствующий стандарту ISO 9001.
Процессы, ориентированные на потребителя (COP — customer oriented process).
Практика: Идентификация процессов, ориентированных на потребителя (COP — customer oriented process). Диаграмма «Осьминог».
Процессы системы менеджмента качества.
Результативность процесса.
Практика: Измерение результативности процесса с точки зрения качества.
Практика: Диаграмма «Черепаха».
Риск-ориентированное мышление в процессном подходе (ISO 9001, п. 6.1).
Функции отдельных операций, их отказы и последствия.
Практика: Операция → Функция операции → Отказ операции → Последствия.
Причины отказа отдельных операций процесса.
Практика: Определение причин отказа отдельных операций процесса.
Практика: Определение приоритетного числа риска для причин отказа отдельных операций процесса.
Практика: Разработка мероприятий по изменению операций процесса для снижения приоритетного числа риска причин отказов.
Приложение. Рождественская история о рисках процесса, изготавливающего табуретки.

Контроллинг процессов и система мотивации персонала (16:30-19:30)

Технология управления бизнес-процессами
Непрерывное совершенствование как гарантия выживания бизнеса и залог победы в конкурентной борьбе
Контроллинг процессов – реальная картина происходящего
Оцениваем бизнес-процесс = разрабатываем и внедряем KPI процессов
Автоматизация процессов – незаменимый помощник в контроле и анализе процессов
Почему не работают действующие Системы мотивации и стимулирования
Разработка мотивации персонала на основе процессного подхода (увязка KPI процессов с KPI сотрудников)

Практика внедрения процессного подхода и международных стандартов

Практика: Анализ основной терминологии ISO 9000 в области корректирующих действий.
Операционная стратегия «Решение проблем процесса». ЦИКЛ ДЕМИНГА PDCA и цикл компании форд «8D».
Практика: Разработка корректирующих действий (цикл PDCA).
Практика: Анализ поля сил (факторов) движущих и сдерживающих реализацию процесса решения проблем.
Практика: Выбор операционной стратегии процесса.
Последовательность внедрения системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ISO 9001:2015.
Приложение 1. Измерение результативности процессов.
Приложение 2. Документирование процессов. Краткий обзор методов стандартизации (регламентации) процессов.

Реинжиниринг или начни с чистого листа (16:30-19:30)

Реинжиниринг как радикальная форма развития процессов.
Понятие идеальной системы, как цели развития процессов.
Системно-функциональный подход для проектирования процесса.
Определение клиента и главной функции (цели) процесса.
Проектирование обязательных подсистем эффективного процесса: процесс, обеспечение, управление.
Внедрение разработанного решения в практику, преодоление сопротивления радикальным изменениям.

Курс повышения квалификации «Идеальные бизнес-процессы»

Читать еще: Обучение можно сделать более интересным если

бизнес-аналитиков,
менеджеров по качеству,
специалистов по оптимизации бизнес-процессов,
руководителей среднего и высшего звена.

какие инструменты менеджмента качества помогают в реализации проектных циклов;
какова роль реинжиниринга в стратегическом планировании и проектировании бизнес-процессов;
как справиться с проблемами целевых показателей;
как определить проблему с помощью системы 6-сигма;
какие последствия влечет «излишнее вмешательство» в процесс;
как бережливое мышление позволяет минимизировать потери и т.п.

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса.
Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании.
Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков.
Выявление зон стратегических проблем.
Оценка эффективности организации ключевых бизнес-процессов.
Анализ вариантов стратегического развития компании.
Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий.
Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса.
Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации.
Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации.
Активное развитие на перспективных сегментах.
Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии.
Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений.
Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей.
Анализ доступных ресурсов и ключевых показатели эффективности.
Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов.
Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив.
Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности.

Бизнес-модель. Стратегическое, тактическое и оперативное управление бизнес-процессами

Бизнес-модель компании в представлении набора бизнес-процессов.
Определение полного набора бизнес-процессов организации и их детализация на компоненты.
Выявление факторов неоптимальности и несогласованности бизнес-процессов.
Проектирование целевых показателей эффективности каждого его компонента (процесса).
Трансформация целей и на уровень процессов.
Применение матрицы распределения полномочий и ответственности в системе управления бизнес-процессами.
Синтез целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов с учетом: стратегии развития, целевых показателей эффективности, доступных ресурсов и операционных технологий.
Внедрение целевых (новационных) бизнес-моделей и бизнес-процессов.
Прогнозирование и планирование (тактическое, оперативное).
Синхронизация бизнес-процессов через развитие системы тактического и оперативного планирования.
Проектирование и внедрение системы взаимоувязанного планирования: в объемных (количественных), номенклатурных, финансовых параметрах.
Определение проблемных зон в системе тактического и оперативного планирования собственной организации.
Проектирование модели организации в виде «технологических переделов».
Трансформация планов стратегического уровня на тактический уровень.
Синхронизация планов тактического и оперативного уровня.
Внедрение системы взаимоувязанного прогнозирования и планирования.

Описание, регламентация и оптимизация бизнес-процессов

Формы управления деятельностью, место процессного подхода.
Понятие клиента и сети процессов. Основные, вспомогательные и управленческие процессы.
Практикум: Построение процессного ландшафта.
Инструменты описания процессов: от табличного формата к картам процессов.
Практикум: Описание процесса по одному из форматов.
Регламентация процессов и документарное обеспечение.
Практикум: Разработка содержания типового регламента процесса.
Владелец процесса и ключевые показатели эффективности (KPI).
Практикум: Разработка KPI процесса.

Управление проектами автоматизации бизнес-процессов(16:30-19:30)

Особенности проектов автоматизации бизнес-процессов
Структура проекта автоматизации
Команда проекта
Внедрение и развитие системы
Типовые ошибки и риски проекта автоматизации

Бизнес-процессы: диагностика и настройка

Введение в процессный подход, соответствующий стандарту ISO 9001.
Процессы, ориентированные на потребителя (COP — customer oriented process).
Практика: Идентификация процессов, ориентированных на потребителя (COP — customer oriented process). Диаграмма «Осьминог».
Процессы системы менеджмента качества.
Результативность процесса.
Практика: Измерение результативности процесса с точки зрения качества.
Практика: Диаграмма «Черепаха».
Риск-ориентированное мышление в процессном подходе (ISO 9001, п. 6.1).
Функции отдельных операций, их отказы и последствия.
Практика: Операция → Функция операции → Отказ операции → Последствия.
Причины отказа отдельных операций процесса.
Практика: Определение причин отказа отдельных операций процесса.
Практика: Определение приоритетного числа риска для причин отказа отдельных операций процесса.
Практика: Разработка мероприятий по изменению операций процесса для снижения приоритетного числа риска причин отказов.
Приложение. Рождественская история о рисках процесса, изготавливающего табуретки.

Контроллинг процессов и система мотивации персонала (16:30-19:30)

Технология управления бизнес-процессами
Непрерывное совершенствование как гарантия выживания бизнеса и залог победы в конкурентной борьбе
Контроллинг процессов – реальная картина происходящего
Оцениваем бизнес-процесс = разрабатываем и внедряем KPI процессов
Автоматизация процессов – незаменимый помощник в контроле и анализе процессов
Почему не работают действующие Системы мотивации и стимулирования
Разработка мотивации персонала на основе процессного подхода (увязка KPI процессов с KPI сотрудников)

Практика внедрения процессного подхода и международных стандартов

Практика: Анализ основной терминологии ISO 9000 в области корректирующих действий.
Операционная стратегия «Решение проблем процесса». ЦИКЛ ДЕМИНГА PDCA и цикл компании форд «8D».
Практика: Разработка корректирующих действий (цикл PDCA).
Практика: Анализ поля сил (факторов) движущих и сдерживающих реализацию процесса решения проблем.
Практика: Выбор операционной стратегии процесса.
Последовательность внедрения системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ISO 9001:2015.
Приложение 1. Измерение результативности процессов.
Приложение 2. Документирование процессов. Краткий обзор методов стандартизации (регламентации) процессов.

Реинжиниринг или начни с чистого листа (16:30-19:30)

Реинжиниринг как радикальная форма развития процессов.
Понятие идеальной системы, как цели развития процессов.
Системно-функциональный подход для проектирования процесса.
Определение клиента и главной функции (цели) процесса.
Проектирование обязательных подсистем эффективного процесса: процесс, обеспечение, управление.
Внедрение разработанного решения в практику, преодоление сопротивления радикальным изменениям.

Разработка и внедрение информационной системы

Реинжиниринг бизнес-процессов

Внедрение информационных технологий и реализованных на их основе информационных систем в повседневную деятельность предприятия дает ему тактические и долгосрочные преимущества в бизнесе. Стремление руководства к использованию ИТ может остаться лишь благими намерениями, если оно не будет следовать сложившимся требованиям и правилам разработки, проектирования и внедрения ИТ. Выше говорилось о базовых требованиях к стандартизации объектов и функциональных задач, без которых реализуемая система не будет являться открытой системой, что приведет впоследствии к многочисленным проблемам при ее внедрении и эксплуатации.

Следование требованиям стандартов при разработке ИС автоматически приводит к тому, чтобы само предприятие — внешняя среда для ИС — также отвечало необходимым требованиям: определение и стандартизация классов пользователей и объектов, топология потоков данных и работ , архитектура наследуемых систем, состояние бизнес-процессов и т. д.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью определенных ресурсов за определенное время входы процесса преобразуются в выходы — в результаты, представляющие ценность для потребителя и приносящие прибыль изготовителю.

Читать еще: Воробьевы горы обучение

Бизнес-процесс в масштабах предприятия реализуется в виде сети основных, вспомогательных, поддерживающих и управленческих процессов ( рис. 8.6).

При этом разделение на основные и вспомогательные процессы в определяющей степени зависит от предметной области и направления деятельности предприятия: для производственной компании, например, деятельность юридического отдела является вспомогательной, а для юридической или консалтинговой фирмы — основной. Идентификация процессов является обязательным условием, без реализации которого невозможна информатизация деятельности.

Руководители предприятия, решившиеся на внедрение ИТ, должны твердо усвоить: начало работ по проектированию информационной системы чаще всего влечет за собой обязательный реинжиниринг бизнес-процессов ! Реинжиниринг представляет собой множество методик и рекомендаций, среди них нужно выбрать те, которые наилучшим образом удовлетворяют поставленным целям.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это совокупность методов и действий, служащих для перепроектирования процессов в соответствии с изменившимися условиями внешней и внутренней среды и/или целями бизнеса.

Существует несколько базовых правил, которых следует придерживаться в процессе проведения реинжиниринга :

разработка последовательных пошаговых процедур для перепроектирования процессов;
использование в проектировании стандартных языков и нотаций;
наличие эвристических и прагматических показателей, позволяющих оценить или измерить степень соответствия перепроектированного процесса или функциональности заданным целям;
подход к решению частных задач и к их совокупности должен быть системным;
даже небольшое улучшение должно давать быстрый положительный эффект.

Реинжиниринг деловых процессов и функций начинается с пересмотра целей предприятия, его структуры, анализа потребностей внутренних пользователей и рынка, производимых продуктов и услуг ( рис. 8.7).

Перепланирование целей и задач предполагает пересмотр политики предприятия и ответа на следующие вопросы:

Какие новые вызовы предъявляют нам изменившиеся условия бизнеса?
Что представляет собой предприятие сейчас, и что мы хотим от него в будущем?
Каких именно потребителей мы обслуживаем, насколько мы удовлетворяем их требования и ожидания, и что нужно сделать для привлечения новых?
Какие именно показатели определяют эффективность деятельности предприятия, производительность труда и качество продукта, является ли это определение полным и адекватным?
Какие именно информационные технологии и средства помогут нам в этом?

Для ответа на эти ключевые вопросы необходимо в первую очередь провести детальное описание бизнес-архитектуры предприятия, его бизнес-логики, построить функциональную модель взаимодействия бизнес-процессов , ресурсов и персонала и отразить ее в архитектуре ИС, содержании модулей информационных подсистем и визуализации форм представления информации. Необходимо также иметь методики и инструменты реорганизации процессов, решения прикладных задач и управления проектом реинжиниринга ( рис. 8.8).

Описание бизнес-архитектуры позволяет:

построить схему основных потоков данных, работ, движения финансов и документов;
понять, как информация распределяется между подразделениями и кто является конечным пользователем в том или ином бизнес-процессе;
описать взаимодействие процессов и модулей информационной системы;
определить критическую важность видов информации для конкретных уровней управления предприятием;
выявить дублированные структуры и связи.

Результатом такого описания является:

уточненная карта сети процессов;
матрица взаимосвязей процессов и подразделений, вовлеченных в эти процессы;
информация о том, какие системы автоматизации существуют, при выполнении каких операций применяются, где и какие данные используются, какие системы автоматизации и информатизации необходимо разработать;
функциональные схемы потоков данных ( Data Flow ), работ (Work Flow ), финансовых потоков ( Cash Flow ), потоков управленческих воздействий ( Control Flow ) и документооборота (Doc Flow ).

Функциональная модель поможет составить точные спецификации всех операций, процедур и взаимосвязей между ними. Такая модель, если она построена правильно, обеспечивает исчерпывающее описание функционирующего процесса и всех имеющихся в нем потоков информации . Эта модель описывает состояние «Как есть» ( As Is). По результатам анализа возможных путей улучшения от реальной модели нужно перейти к модели, характеризующей улучшения: модель «Как будет» ( As To Be), вариант «Как должно быть» ( рис. 8.9).

Функциональное моделирование является достаточно серьезной проблемой. Его полнота и соответствие построенной модели зависят как от средств моделирования, так и от квалификации специалистов, выполняющих это моделирование .

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложным и многоаспектным проектом, требующим тщательного планирования и проработки деталей. В таблице 8.1 показаны основные этапы реинжиниринга .

Реинжиниринг бизнес-процессов: этапы разработки и реализации

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

обратный инжиниринг;
прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Читать еще: Срок обучения на психолога

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.